iFerr-76 - Anno 2020

55 del largo consumo e delle azioni messe in campo dalle imprese sia nell’immediato sia per il futuro, in termini di Business continuity . Gli highlight dell’indagine I ricercatori si sono rivolti a: > Gli operatori della GDO , indagando gli impatti sulla catena di fornitura (approvvigionamenti, ritardi nelle consegne) e nella fase logistico-distributiva (carenza di autotrasportatori, produttività e scorte in magazzino). > Gli attori della Produzione , focalizzandosi sugli effetti sulle vendite, a monte (acquisti-produzione: interruzione degli approvvigionamenti, assenza di personale in stabilimento), e a valle (logistica- distribuzione: carenza di autotrasportatori, scorte in magazzino). Infine, ad entrambi i gruppi è stato chiesto se avessero già adottato e considerato piani di Business continuity e quanto questi siano diventati rilevanti per il futuro. Questi i principali risultati: > È andata “bene ma non benissimo”: nonostante sia passato uno tsunami, la filiera del largo consumo sembra aver retto il colpo . > Trasporti e logistica hanno retto la crisi e hanno dimostrato ottima flessibilità : il 77% dei produttori non ha avuto problemi importanti nel reperire autotrasportatori e il 56% delle aziende della GDO non ha riscontrato ritardi significativi nelle consegne. > Stock-out e social distancing le maggiori criticità : la scarsa disponibilità di alcune categorie di prodotti è stata la criticità che ha avuto il maggior impatto sulla GDO, poiché il 60% dei retailer segnala di aver avuto significativi problemi di approvvigionamento. Importanti anche gli effetti dei fenomeni di assenteismo e del distanziamento sociale dei lavoratori, che hanno causato problemi al 25% dei produttori e hanno determinato cali di produttività rilevanti o disastrosi per il 36% delle aziende della GDO. > “La resilienza costa” : le soluzioni implementate per far fronte, da un lato, all’elevata variazione dei volumi nel tempo e alla dinamica tra i canali e, dall’altro, per adottare le misure di contenimento del rischio non sono state a costo zero per le imprese. > La riduzione e la prioritizzazione dell’assortimento sono le più diffuse misure di Business continuity indotte dal lockdown e priorità condivise sia dalla GDO (+47%) che dai produttori (+53%) per il futuro, per ridurre la complessità e far fronte ai problemi nelle scorte in caso di emergenza. > Le aziende di produzione ritengono importante per il futuro attivare o sviluppare canali commerciali alternativi direct-to-consumer (+43%). > Le aziende di distribuzione hanno puntato sulla disponibilità e sulla flessibilità della manodopera per garantire il funzionamento dei magazzini non automatizzati e ritengono importante lavorare in questa direzione per il futuro (+29%). Chi disponeva di un magazzino automatico non ha invece evidenziato problemi di produttività. > Decisivo è stato l’aumento della collaborazione di filiera (+21% per i retailer e +25% per i produttori) per mitigare l’effetto bullwhip. Il miglior coordinamento tra le figure che si occupano di operation presso i produttori e quelle che seguono la logistica presso i distributori dovrebbe continuare anche oltre l’emergenza per aumentare l’efficienza della supply chain. > “What-if” : gli attori della filiera sono consapevoli di ciò che li attende nei prossimi mesi e stanno rivedendo la priorità delle azioni di Business continuity. S upply c hain