marzo 2025 iFerr 95 www.iferr.com Marianna Barbano “DA UN LATO, IL FONDATORE O IL LEADER USCENTE POTREBBE AVERE PAURA CHE IL NUOVO LEADER NON RIESCA A MANTENERE LA CULTURA AZIENDALE O CHE POSSA ALTERARE L’EREDITÀ DI VALORE COSTRUITA NEL TEMPO. DALL’ALTRO, CHI SUCCEDE SI TROVA AD AFFRONTARE IL TIMORE DI NON RIUSCIRE A INNOVARE O DI NON ESSERE ACCETTATO DAI COLLABORATORI CHE SONO LEGATI ALLA FIGURA DEL FONDATORE” dinamiche interpersonali. Inoltre, è importante favorire un periodo di affiancamento e di coleadership, dove entrambe le figure possano collaborare e imparare a gestire insieme le sfide del business. Questo aiuta a minimizzare le ansie, creando fiducia tra le generazioni. iFerr:: Quindi il supporto e la preparazione non sono solo per il “nuovo” leader, ma anche per chi esce di scena? M.B.: Assolutamente sì. La psicologia del passaggio generazionale riguarda entrambi i soggetti, e spesso le difficoltà più grandi si presentano proprio a chi sta uscendo dalla scena. Si possono verificare anche difficoltà a staccarsi completamente, seppur nel bene, dalla propria “creatura”. Qui è importante il supporto psicologico, che aiuti il leader uscente a trovare una nuova identità, a costruire un senso di realizzazione altrove, magari dando continuità in altri modi al proprio ruolo. iFerr: In un contesto di retail, dove la parte relazionale con il cliente è fondamentale, come può cambiare il rapporto con il team durante il passaggio generazionale? M.B.: Nel retail, dove il cliente percepisce l’autenticità dell’esperienza, il cambiamento della leadership può suscitare delle incertezze anche nel team. I collaboratori potrebbero temere che vengano modificati i valori che li hanno sempre contraddistinti o che l’approccio alla clientela cambi radicalmente. È importante, in questo caso, che il passaggio generazionale sia accompagnato da una comunicazione chiara e coinvolgente, che spieghi la visione del nuovo leader e come questa possa arricchire l’esperienza del cliente e la cultura aziendale. Bisogna far comprendere che non si tratta di un semplice cambio di gestione, ma di un’evoluzione che porterà beneficio a tutti. vero e proprio percorso emotivo? M.B.: Esattamente. E in questa transizione, la gestione delle emozioni gioca un ruolo fondamentale. Le resistenze al cambiamento, che possono essere sia da parte di chi lascia che da parte di chi subentra, sono molto comuni. Da un lato, il fondatore o il leader uscente potrebbe avere paura che il nuovo leader non riesca a mantenere la cultura aziendale o che possa alterare l’eredità di valore costruita nel tempo. Dall’altro, chi succede si trova ad affrontare il timore di non riuscire a innovare o di non essere accettato dai collaboratori che sono legati alla figura del fondatore. iFerr: Come può un’azienda o un retail, affrontare questi aspetti per rendere il passaggio generazionale più fluido? M.B.: Prima di tutto, è fondamentale preparare entrambi i soggetti coinvolti per il cambiamento. Da una parte, occorre instaurare una comunicazione aperta e trasparente per permettere a chi sta lasciando di esprimere le proprie emozioni e preoccupazioni. Dall’altra, bisogna supportare la figura che subentra, offrendole formazione continua non solo sui processi operativi, ma anche sulla gestione delle
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