luglio/agosto 2026 iFerr 105 www.iferr.com Domenico Mazzarella > Coaching e management non sono opposti. Le organizzazioni hanno bisogno di leader capaci di decidere e guidare, ma anche di sviluppare persone. La vera sfida è integrare queste due dimensioni. Negli ultimi anni il termine managercoach è diventato uno dei concetti più citati nel mondo della leadership. Aziende, società di consulenza e business school ne parlano come di una delle competenze più importanti per guidare persone e organizzazioni in contesti sempre più complessi. Ma dietro questa crescente popolarità emerge una domanda inevitabile: il manager-coach rappresenta davvero un’evoluzione necessaria della leadership oppure è soltanto l’ennesima moda manageriale destinata a perdere forza nel tempo? La risposta, come spesso accade, non è né completamente positiva né completamente negativa. Il problema non è il concetto in sé, quanto piuttosto il modo in cui viene interpretato e applicato. COSA SIGNIFICA DAVVERO ESSERE UN MANAGER-COACH Per comprendere il valore del managercoach è necessario partire da una distinzione fondamentale. Essere un manager-coach non significa trasformarsi in un coach professionista. Significa invece integrare alcune competenze tipiche del coaching all’interno del proprio ruolo manageriale. Un manager tradizionale tende a concentrarsi principalmente su obiettivi, processi, risultati e controllo delle performance. Un manager-coach, pur mantenendo queste responsabilità, dedica una parte significativa del proprio tempo allo sviluppo delle persone, aiutandole a trovare soluzioni, aumentare la consapevolezza e migliorare la propria autonomia decisionale. La differenza si può sintetizzare in una semplice domanda. Il manager tradizionale si chiede: “Come posso dire a questa persona cosa deve fare?” Il manager-coach si chiede: “Come posso aiutare questa persona a trovare la soluzione migliore?” Non si tratta quindi di rinunciare alla guida, ma di cambiare il modo in cui essa viene esercitata. PERCHÉ IL MODELLO MANAGERIALE TRADIZIONALE NON BASTA PIÙ Per decenni le organizzazioni hanno funzionato secondo logiche gerarchiche relativamente semplici. Il manager possedeva informazioni, esperienza e competenze superiori rispetto ai collaboratori. Il suo compito era impartire direttive e verificare che venissero eseguite. Oggi il contesto è radicalmente cambiato. Le persone hanno accesso a enormi quantità di informazioni. I cicli decisionali sono più veloci. L’innovazione richiede iniziativa, responsabilità e capacità di adattamento. In molti casi i collaboratori possiedono competenze tecniche più aggiornate rispetto ai propri responsabili. In questo scenario il controllo perde efficacia come principale leva di leadership. Diventa invece fondamentale sviluppare persone capaci di pensare, decidere e agire in autonomia. Ecco perché il coaching entra nel mondo manageriale: non come sostituto della leadership, ma come amplificatore della crescita individuale e collettiva. L’EQUIVOCO PIÙ DIFFUSO: FARE DOMANDE NON SIGNIFICA FARE COACHING Qui emerge il primo grande problema. Molti manager sono convinti di adottare uno stile coaching semplicemente perché fanno qualche domanda in più durante le riunioni. In realtà il coaching non coincide con il porre domande. Fare coaching significa creare un processo strutturato che favorisca consapevolezza, responsabilità e apprendimento. Esistono manager che formulano domande apparentemente aperte ma che, in realtà, stanno semplicemente cercando di portare il collaboratore verso una risposta già decisa. Domande come: “Secondo te non sarebbe meglio fare così?” oppure “Non pensi che la soluzione corretta sia questa?” non rappresentano coaching. Sono forme mascherate di direttività. Il coaching “IL COACHING ENTRA NEL MONDO MANAGERIALE: NON COME SOSTITUTO DELLA LEADERSHIP, MA COME AMPLIFICATORE DELLA CRESCITA INDIVIDUALE E COLLETTIVA”
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